北大青年CEO俱乐部副理事长，好孕妈妈CEO肖哲文在“未名创星论坛第十九期——消费升级背景下家政服务及母婴行业的机会”活动中进行演讲

　　这两年新出了一个词比较热叫“消费升级”，2014年我们刚开始做家政行业的时候，也不懂什么叫消费升级。在2013年刚开始做好孕妈妈的时候，做的事情跟半米的田总有点类似，只不过那时候我们想做线下的孕期教育，我们北大也有个师兄做的知妈堂也是做线下孕期教育的。后来我们做了一年发现消课率特别低，但在跟客户接触过程中，发现很多客户大部分的反馈是对月嫂的需求比较多，是他们比较痛的点，也比较刚需。所以2014年开始转型做月嫂服务。

　　当时我们也是没办法，为了生存转型转到这边来了，由于这个事情，2014年、2015年那两年其实挺艰难的，因为转型过程中也遇到过很多问题，2009年我毕业之后开始创业，2009年到2012年，当时做职业教育，公共营养师培训，那时候投入成本比较低，也比较快地实现盈利了，但天花板太低，所以2012年也开始琢磨新的项目。

　　2014年转型开始做家政服务的时候，一开始也不知道应该怎么做，一开始做的时候也有很多困惑，这个行业到底应该怎么做？或者未来能做成什么样？都不知道。一开始硬着头皮做，经过半年的摸索期，确定了思路，虽然我们是比较传统的行业，但实际跑下来，这些年在传统行业里摸索出了一些小小的创新点，公司相对来讲发展的还可以。

　　2015到2016年，员工招聘遇到很大问题，很多人不愿意来我们这个行业，觉得这个行业太low了，2017年开始明显好转了一点，2018年随着公司的发展以及政策的支持，更好了一点，特别是2019年上半年，国家相关密集政策的发布可能让越来越多的人开始关注这个行业。

　　全国家政公司有60多万家，从数量来看它是个红海市场，但真正有竞争性的企业不多，当你投入进去，会发现其实是个蓝海。这是传统行业的好处。

　　从2014年开始到现在，差不多5年的时间，我们还没有拿过机构的融资，从一开始的种子轮100万，到2017年一个朋友又投了500多万，一共加一块大概600多万的资金，加上我们正向现金流自我滚动的模式，现在团队1000多人，开通了21个城市服务。

　　就我个人的创业体会，如果你用心地去经营一个传统行业，也能实现比较快的增速，它的潜力其实还是挺大的。

　　今天主要给大家分享的是这些年的创业经验，包括我做好孕妈妈，在这个传统到不能再传统的领域里的一些探索和个人的一些体会，也希望能给大家了解这个传统领域以及未来潜力提供一些帮助。

　　家政行业其实有很大的问题，当然也有很多的机会，事后去总结，觉得家政领域里，从母婴这个人群切入，相对来讲是一个比较好的方向，因为它需要有一定专业的技术壁垒，它比较注重品质，只要你用心去做，哪怕你现在做不了全国市场，也能在一个区域里做一个小龙头（这个机会还是有的）。

　　我们家政行业去年的GMV大概在5万亿左右，而且每年还在以20%左右的增速进行增长，今年可能会在6万亿左右。

　　这个GMV指的是雇主请保姆、月嫂、保洁等需要付出的钱。企业所赚的佣金收入，按整个行业平均水平来看的线年整个行业佣金收入大概是5000多亿，其实这个体量相对来说算是比较大的，但问题在于特别分散，66万家的家政公司，5000亿除以60万家，其实每家也不多，一家年平均可能也就80万。比如你在某个小区里，基本上都能找到3-5家家政公司，都属于特别分散、又特别乱的状态。

　　第三，企业运营管理效率的问题。我们所看到的那么多家政公司，其实都属于比较低层次的一种小店的状态，其实内部它缺少一种精细化运营的方式，以及高效管理的方法和思路。

　　好孕妈妈从主要就是围绕这3个问题，围绕供给端服务人员，围绕需求端客户的需求来重新定义我们的产品、服务、商业逻辑以及内部管理模式。

　　从母婴这个行业来讲，去年全国新生儿是1523万，2017年的新生儿是1723万，其实2018年比2017年整整少了有200万的新生儿，到后面也不太可能会回到1700万这样的水平，可能基本会在1500万的左右，因为之前1700万的新生儿有很多是二胎积累爆发出来的。

　　很多人也担心说，这个行业因为2018年比2017年人还少了大概200万的出生人口，也就意味着我们潜在的市场容量是减少的，担心这个行业会不会快速下滑。

　　我个人的看法是：出生人口虽然是减少的，但是渗透率是在快速的提升，就是原来全国可以请月嫂的比例，包括现在可能请月嫂的比例，全国平均下来在30%左右，等于一年新生儿1500万请月嫂的人数在400万-500万之间。

　　每年的渗透率可能会有20%左右的提升，所以虽然说出生率会下降，其实整个消费人群的需求还是增加了很多，特别是今年，月嫂还好，育儿嫂，保姆特别缺，基本每过一年都会北京的价格就会涨500块钱工资，像去年育儿嫂最低5500元工资还有人接单，今年北京基本上都是一个月6000元才有人接单。

　　现在二胎妈妈相当于是生育的主体，大概占51%，二胎妈妈本来家庭经济条件也会相对比较好，老人年龄比较大，老人照顾小孩的精力也不足，所以说她会有比较强的需求请个月嫂，育儿嫂来帮忙照顾。

　　另外90后基本是生育主体，占比52%，90后出生在小康生活的时代，消费理念更偏向于外部的专业照护。

　　家政市场每年基本上都是大概26%左右的复合增长率，家政这个领域里面，目前来讲会分这几个部分。

　　第二，保姆养老。保姆这个领域包含日常的家务型保姆或者做饭型保姆，还有养老型保姆。

　　三个方面，每一个市场领域里面市场规模还都挺大的，而且都在同步的增长，因为目前整个家政服务的人员大概是3000万，原来国家相关的部门也统计过，未来家庭有家政服务需求的大概会在6000万左右，等于说这里缺口还会有很大，本来更是供不应求的状态。

　　这个行业其实到底应该怎么做，我们把它总结了一下，大概可能会有类似于这几种模式。

　　其实2014年我们刚开始做的时候，当时因为借着O2O那股风，有一些资本开始关注O2O的时候，也关注到了我们这个行业，那个时候在O2O的概念里面，还属于边角料的这么一个行业，就是象征性的关注一下。

　　2014年有些互联网家政比较偏流量型的一些平台，也有几家拿过A轮几千万的资本，但基本都失败了。失败的原因主要是“让客户免费找阿姨，让阿姨免费找工作”这种去中间商的模式没有服务质量保证。

　　另外一种模式，可能就是说偏向于传统的比如中介的方式，相当于你有需求提给我，然后我帮你去找服务者，然后让服务者去满足你这个需求，相当于收费的“撮合交易”的方式。这是目前家政行业里面主流的一种商业模式，这种方式门槛低，有收入，易生存。

　　但是也有一个问题，也是一个奇怪的现象就是这行业存在20年了，但截止目前为止没有规模化，市场占有率高的公司，就是这么大5000多亿的存量市场里面，超过1个亿净收入的公司屈指可数。这是值得思考的地方。

　　首先是自营，但不完全是中介，而是为客户提供能真正满足客户需求的服务。我们这个行业，有点类似15年前的房产中介行业，我记得我当时刚来北京的时候，当时房地产中介北京也是特别的散乱，我要想租个房，各种房地产中介公司都有，一个小区周边能有7、8个不同品牌的中介公司，但从链家“推动真房源”服务开始，加上线下的布点，店面的升级等等，集中度显著的提高。链家收费的方式是中介费，但我个人觉得核心是服务模式，如真房源，真价格，网签协助办理等，都极大提高了客户满意度。

　　类似现象也在我们这个行业发生，比如在北京，好孕妈妈今年月嫂的签单量能接近10%的市场占有，面这么高集中度的，在原来行业20年的发展过程中从来没有过的。所以未来这个领域里面进入从分散到集中的过程。

　　先大概介绍一下我们这个行业大概的市场情况，包括一些现状。这个行业的优点在于好生存，难点是在于难规模化。

　　做这个行业的时候，我们一开始做的时候，其实也没有太多的概念，包括我本身其实也没有太多的管理经验，有时候也觉得自己制约了公司的某些发展，原来刚毕业就开始创业，好处在于我有很多的时间，坏处在于可能没有经过大公司历练，很多体系我都没有见过。

　　在过程中也走了很多弯路，但我觉得我们一开始能相对正向的滚动起来，最最核心的一点可能就是抓住了刚需，并且我们坚持掏心掏肺地去更好的满足客户需求，为客户真正创造价值。

　　这是我们核心的一点，也是围绕这一点，后面我们慢慢陆续升级、整理出来的商业模式跟行业里会有一些不一样，可能也就是那么一些细节的不一样，循环起来、叠加起来之后就进入了一个比较正向的良性循环。

　　虽然说传统行业慢，但我们从一开始一年营收100多万，在过去5年里基本上每年保持比去年同比大概3倍左右的增长。我觉得这个速度还是相对可以的。对我们来讲，最重要的还是对需求的把握，深度了解您目标客户的需求，往上能升华出战略来，往下能清晰我们该做什么业务，以及怎么做。

　　我们总结下来，就是给客户提供优质优价的产品服务，可能是目前消费升级背景下的更容易规模化的商业模式。

　　很多人都建议我们说，你们这个行业既然这么乱，服务者素质这么低，为什么不只做高端的呢？比如我找一批大学生，以前看新闻的时候可能也看到过，某某家政公司出来创业的时候找了一批大学生来做保洁，提高行业人员的素质，配上高端的服务。

　　不少人也在高端的服务领域做探索，包括做管家，大学生保洁等，但按目前的市场环境来讲，高端高价模式做的也很辛苦。最大的问题在于服务者意识与素质问题。这是一个时代的特性，现在大部分愿意进家服务的，或者住家服务的年龄区间大概在40-50岁之间，这部分人基本上都是70后，80后只有极少数愿意进家，更别说长期住在客户家里了。

　　70后愿意干这行的大部分人都是生活所迫，大多都是高中及以下文化的人。你要从中去选拔具有一定素养，比如中专、大专素养的人，这类人当然也有，可能是千分之一，你在千分之一里选拔出来这么一个队伍，其实是一个特别特别困难的事情。所以，很多问题这可能不是我们一个企业能改变的事情，它是整个发展过程中时代的一些问题。

　　再进一步总结，像我们这种服务也属于于本地生活服务，在电商领域会讲究三要素（人、货、场），本地生活服务里要素是供给、需求、履约。

　　为什么一开始我觉得流量模式与中介模式，在这个领域里可能不能很好地规模化发展。主要问题出现在履约环节，因为我觉得我们这个行业的特性是：履约是关键，而不是供需匹配。

　　履约过程其实也就是客户真正消费的过程，也就是满足客户需求的过程。很多服务行业跟我们的特性不一样，比如滴滴，去年它也说供给相当于司机，需求相当于我们的消费者，履约过程相当于我把你从这个地点送到那个地方（比如从金融客咖啡送到北大），履约只是一个路程过程，履约等于我把你送到就可以了，一般履约过程就是1个小时以内。但这个家政服务里，最小的时间来自于保洁，一般保洁都得3个小时起步，低于3个小时都不愿意给你派单。月嫂最短的履约时间是26天，育儿嫂，保姆一般都是一年，这么长的履约周期，而且我们的产品还是人，不像房产领域是房子，租房虽然周期长，但房子是物。

　　所以，家政行业的根本在于履约环节，要花精力好履约这个环节，而不是简单的供需匹配中介与简单的换人服务。

　　所以，我觉得流量的方式可能以线上方式来做供需匹配、撮合交易，但它其实不重履约，所以它做不下去。

　　中介的方式，虽然说它有一定的履约能力，但它的履约能力还偏向于前端，等于交易环节，相当于你有这个需求提出来，我给你找一个保姆，我把保姆送给你之后，我收你的中介费就完事了。提供的服务也有可能是换人服务，通常的情况是换来换去还是不满意。因此中介的模式在这个行业里它能生存下去，但不会特别的容易的规模化，核心问题在于满意度问题。

　　所以，总结来讲我们觉得履约更重要。如何更好地做好履约，首先的关键是理解客户需求。

　　说到需求，本质是经营用户的逻辑。但很多人都是行业的逻辑，从行业逻辑来讲，保洁，保姆，月嫂，养老，家电维修都是进家服务为主，所以很多人介入这个行业都是一锅烩，一起做。但如果切换到用户角度，会发现保姆、保洁、月嫂、养老其实服务于不同的用户人群，如果同时在做几件不同的事，那基本是行不通的。

　　比如像月嫂，这个客户服务人群主要是孕妇，育儿嫂主要是0-3，保姆保洁主要是白领多一些，所以它的客户人群是不一样的，这是一个核心的问题。

　　所以好孕妈妈做的事情相对来讲比较聚焦，聚焦在母婴服务人员职业培训与母婴家庭服务商。我们做的是两端，研究母婴家庭服务者的与母婴家庭客户的需求，并满足他们的需求。

　　对于母婴家庭服务者需求的理解，我们总结是：更有尊严的轻松赚钱，核心是赚钱，但前面也有两个定语，一个是“尊严”，一个是“轻松”。

　　所以，围绕他们的需求，我们就设计了类似于这样的一种商业模式，我们按收费类的培训方式去做的，即职业教育这一端，我们今年大概能培训3万多人（纯线下培训），平均客单价大概3000元左右，平均学习周期在30天，240课时。

　　阿姨（服务者）为什么愿意付费？像传统的职业教育，只是培训，没有后端的服务，阿姨（服务者）其实是不愿意付费的。

　　我们的逻辑其实跟原先计算机相关培训有点像，但我们优势在于就业率比计算机它会高很多。这个行业只要你参加培训，或者说哪怕你不参加培训也能找到工作，参加培训是更好地找到工作，更轻松的工作，你专业，所以更有尊严的工作。

　　我们就围绕这个需求来设计，比如有提供工作中的指导支持，相当于你在客户家工作时我还给你辅导、给你支持，让你保持专业，得心应手。还比如我们提供户外拓展，当她从外地来的时候更好地能融入这个城市，建立归属感，工作更从容轻松。我们是行业里比较早的重教学质量的职业教育机构，目前我们有200多名的全医护学历背景的师资。

　　客户这一端，我们是重服务模式，不是纯中介模式，我们给客户提供的服务是团队化的服务模式。为什么是这样的服务方式？因为我们觉得，比如客户需求是100分，普遍月嫂的服务能力没经过培训的可能50分，经培训之后，基本上能把她培训到70-80分，离100分还是会有差距，所以我们组建更专业的医护团队，并同时给两端提供服务，就是给阿姨、给客户都提供服务支持。

　　简单总结下来就是1+1+1服务模式，即一个月嫂+一个团队+一年的服务周期，这种方式好处在于从产品上，直观上跟一般的公司可能就不一样，本身产品就有一定的竞争力，也能更好地把控后续服务质量，做好履约这个环节。

　　这就是我们的核心，现在行业里也有很多人在学我们，就一起在做这样的模式，我觉得倒是一件好事，因为能共同提高行业的整体服务水平，把蛋糕一起做的更大。

　　两端中间会有一个衔接、一个匹配，我们现在的逻辑是双轮驱动的正循环模式，一端培训更多的人，无论新入行服务者还是从业多年的服务者，我们坚持都要先培训再就业。通过培训更多的人，筛选出更好的人来给客户进行服务，好的服务者形成好的服务口碑，会吸引有更多的客户端需求者，又能带动我们更多培训需求的人，就这样的一种正向循环，我们基本上也是用类似这样一种方式正向滚动起来的。

　　目前来讲，我们也是行业里供给端（服务者）与需求端（雇主）并重的公司，我们培训端收入占40%，服务端收入占会有60%。

　　未来3-5年，我们的发展模式，我们会设直营培训中心，目标是建立起来百城千县的职业培训网络。

　　客户这一端，因为我们这个是特别低频的服务，就需要比较强的运营能力，快速地获客、快速地转化变现，过了这个时间点，需求就被其他公司满足了，要不需求就过期消失了。

　　低频的服务如何做到相对高频，这又是个难点，也是必须要解决的事，否则获客成本会一直有压力。我们探索了服务叠加，所以我们按经营用户的逻辑，陆续延伸了产后康复，新生儿上门摄影，上门家庭早教等服务，后面我们还会延伸面向母婴家庭里老人养老服务，也会切入到养老领域。

　　最后给大家分享一下，我做好孕妈妈过程中的对企业管理的一些体会，我们一直提倡的也是以客户为中心，所以公司也定义了一些原则。

　　第一条：客户比流程重要。很多公司在发展过程中、制度化过程中会定很多流程，但这个流程其实是制约客户体验的，但我们觉得如果流程与制度影响客户体验，是必须要改进的，不是为了流程而流程，制度而制度。

　　另外一点，做强比做大重要。不要图大而全，聚焦一点做强，结合自己的能力再做另外一个事情，控制好节奏。意昂3