意昂2平台物业管理企业开展“多种经营”业务，从形式上讲，从物业行业诞生的开始实际上就存在的，像项目内的广告费、家政服务等最基本的基础服务项目。

　　但是，绝大多数的物业管理企业的诞生，其本质上都是随2002年前后房地产企业的发展而衍生的附属部门或企业，其实是为地产公司服务的，是地产公司为了塑造的品牌、促进项目销售而提供的“非盈利”性质的便民服务，像最早工作过的某物业管理企业给业主提供的“100项便民服务”就是完全免费的；而如今一些比较优秀的物业企业的一些服务，像代收代发物品等也是免费的。

　　这是物业行业“多种经营”业务的萌芽阶段，缺乏“市场化”经营的基因。这也是现今绝大数物业企业做不好多种经营服务的主要原因之一。

　　在2008年前后，地产行业因金融危机产生剧烈波动，以及《物权法》和《劳动合同法》陆续颁布、落地，物业管理行业才真正开始有目标地剥离与地产公司的附庸关系、独立核算，也开始加快物业行业市场化经营布局，随之“多种经营”业务才开始明确、并走向前台，提出正式作为主营业务提上日程，谋求创新、转型：一方面提供增值服务、满足业主需求，提高满意度，有利于开展工作；另一方面增加符合相关法律规范内的营收。

　　这是物业行业“多种经营”业务的初期阶段，明确概念，但提供的服务内容基本上没有太多的创新，只是更趋向规范化、开始有目的性收费而已。

　　2013年后，4G的广泛应用，是移动互联的兴起，是中国的第三产业——服务行业高速发展的开始。这几年，物业行业守着“流量(业主客群)的金矿”、却被持续发烧的以电子商务为龙头的互联网行业肆意截胡，招呼都不打；然后，随波逐流、急不可待，也是对“多种经营”业务持续开展的需要，一些优秀的物业企业开始更“深耕”多种经营，比如成立专门的事业部，开发APP产品应用等。但是，开展至今，拥有很好资源优势的物业管理行业鲜却有比较成型的项目出现。

　　一位不愿意透露姓名的物业从业人员，结合工作经历，讲一下对多种经营行业的看法。

　　当时所在的物业公司，是国营企业控股的，在全国40多个城市，管理服务300过个项目、面积6000多万平，项目多数比较优质。集团公司在2013年成立多种经营事业部，各地分公司都有专门的经营部对接，与主营业务的运营部门并行。

　　关于具体开展的多种经营项目，集团总部会提供一部分的统一的业务项目，而分公司有一定的自主权、选择是否承接，另外各地分公司根据自身情况可以开发新的经营项目、但要向集团报备，最终形成年度经营考核指标。集团公司于2014年开发了APP应用，摊派到各地分公司运营部门员工，以奖金的形式做为补贴、并计入分公司及员工KPI考核的形式大力推广等。

　　以APP产品为例。APP产品的功能包罗万象：论坛、社交、商品、服务、信息、物业费支付等，核心功能不突出，商品及服务提供的规范不统一，集团及各分公司各自为战、参差不齐，整个产品不及格。

　　而开发APP的出发点，因为各项目有很好地业主流量，把业主拉新到平台——“有了客流、有了人，其他都好办，还愁没人使用和消费么”的本位逻辑，忽略了APP产品跟任何类型的商品一样——功能是否满足业主客群的使用需求，提供的商品和服务是否有足够优势去吸引业主去使用、消费等。任何以政令的填数而不是从最基本功能需求满足为目标的APP产品，最终只会让这个产品更快的完蛋。

　　当然在当时“连猪都能飞起来”的狂热节点，相对于是物业行业，其他行业更有过之而无不及的操作。

　　以开展的具体业务为例，都是商业社会中最基本最传统的，任何一个都是单独成行业的，隔行如隔山，都有各行的经营之道，哪怕是个小店；而这些业务项目的开展的出发点—— “满大街都是这些项目，我们还有房屋低成本优势，没什么难度，别人能干我们也行”——基本没有做市场及自身的调研、分析，以及市场化经营的理念。

　　以家政为例。家政是一个非常庞大的行业，但是发展了多年，国内外也现有突出的品牌公司，皆因门槛低、从业人员素质普遍不高，却又高度依赖人工，关键是服务非标准化等，不是简单的上门擦擦玻璃、收拾卫生、洗个衣服、做个饭就可以的。而且人工成本持续趋高，看似简单、却难以发展成型的行业。

　　以菜市场为例。因为新项目配套缺乏，业主有需求，正好有闲置物业用房，然后自营模式，自采自销。但是菜市场涉及到瓜果蔬菜、肉类，是非常专业的行业，需要足够的采销人员及行业经验来经营。后调整为招商模式，分割出租、收取租金形式，但招商及经营管理也是个很专业的。最后核算，即使不计房租机会成本，还是亏损。倒不如在没有准备好时，整体出租，一反一正营收可是很客观。

　　以培训教育为例。培训用房归属各项目管理，经营部以租赁形式从项目租赁，费用内部核算。由于经营不善，只能不断压低租赁费用，导致各项目负责人怨声载道，本来可以为项目、为公司增加更多营收的。这部分与菜市场的用房成本方面类同。

　　以房屋中介为例。与项目配合好，对竞争对手可以设置“人为障碍”，提高园区流动人员管理，提高服务管理水平，另一方面增加业务机会，但是竞争对手会给予项目以“实惠”，而这个实惠公司无法立项支出，何况“光明正大”。这只是其一；其二，租售房屋涉及到较大金额款项的交易，对资金托管的灵活性，从入到出，与公司整体的财务原则流程相悖，影响业务进展。

　　以公寓租赁为例。集团自营，当时为了快速完成KPI考核指标，收房成本高企、甚至平均高于周边整体出租费用。而且，不考虑立项的周边环境，导致长时间季节性空房率高企，影响整体营收。

　　经营部是经营归属各分公司，财务上不是独立核算。内部财务原则要求及法律规范等，税收成本和人工成本，相对于家政、菜市场、公寓租赁、社区食堂等这些行业家庭作坊式的夫妻店的竞争对手，从成本、人员数量、专业性、精力投入等方面，完全没有发挥的优势。

　　这几点也是目前绝大部分物业管理企业在实际开展多种经营业务过程普遍现象。那出路在哪里？觉得从以下几个方面来看。

　　行业每一个变化，哪怕是很细微的，也不是一瞬间就完成，都是需要过程的，而在不知不觉中实现的；当发觉时，已经完成这个阶段的或变化、或蜕变，向着另一个阶段一去不回。

　　可采取公司对外投资、控股子公司的形式，以市场化的经营理念，剥离主营业务、独立核算，可应对财务灵活性等问题，以及能适应实际经营需要等，当然也包括与内部主营业务部门的合作，至少在不能对主营业务造成负面影响的前提下；也要聘请行业内的专业的人，按照“专业的人做专业的事儿”的原则，整体经营按照市场化的原则合作，合理利用资源优势，最终探索出适合自身可持续发展的经营模式。只有经得起市场检验的业务项目，才有可持续发展的机会。

　　对业主和非业主客群而言，相对于市场其他小型业态，物业管理服务公司的背书，是非常值得信任的对象，“跑了和尚跑不了庙”么。

　　总之，可做的业务很多，但是要跟根据自身情况，有选择开展的业务，不能盲目从众。同时需要有规避风险的意识，不同领域需采取预防措施，物业企业需加强法律意识，新的时代，物业管理行业大有可为。